5 jaar Holacracy: Wie hakt de knopen door?

Mark Vletter
op 19 februari 2020

In maart 2020 is het alweer 5 jaar geleden dat we bij Voys begonnen met Holacracy. Hoe staat het er nu voor en wat hebben we geleerd van het organisatiemodel? Dat vertellen we in de reeks ‘5 jaar Holacracy’. In dit eerste deel deelt collega Mark een verhaal over leiderschap en management in een zelfsturende organisatie.

“Management, daar neem je in een zelfsturende organisatie toch juist afscheid van?”

Na 7 jaar zelfsturing, waarvan 5 jaar met Holacracy en een team van zo’n 120 personen in 4 landen, durf ik inmiddels wat te schrijven over leiderschap. Hoe het zit met management en leiderschap binnen zelfsturende organisaties is -na salaris en compensatie- wellicht de meest gestelde vraag. Als ik op een podium sta en ik heb weinig tijd, dan doe ik de vraag meestal af met een quote.

“Een leider wordt gevraagd zich ermee te bemoeien, managers bemoeien zich ermee zonder dat het gevraagd en gewenst is.”

Een lekkere oneliner om een discussie mee af te ronden, maar de waarheid bevindt zich ergens in het grijze gebied. Wie verwacht dat een zelfsturende organisatie geen leiderschap of management kent, heeft het mis. Het tegenovergestelde is waar. Zelfsturing kent heel veel leiderschap. Het zit alleen niet gecentraliseerd bij een paar personen. Leiderschap zit in iedereen en in de gehele organisatie.

Het tekenen van de Holacracy-statuten was het startschot van het invoeren van Holacracy als organisatiemodel.

Holacracy en teams van meer of minder dan 25 personen

Om dat uit te leggen, duiken we even kort in de groepentheorie. Ik krijg namelijk regelmatig te horen: ‘ja, dat Holacracy werkte niet voor ons’, waarna blijkt dat het een experiment is geweest met een team van 25 personen, of vaak veel minder. Ik vind dat Holacracy daar niet voor bedoeld is.

Zelfsturing betekent voor mij dat:
A: Iedereen weet welke kant we opgaan (purpose)
B: Weet hoe hij of zij daaraan kan bijdragen (meesterschap)
C: Dat mag en kan doen (autonomie)

In een organisatie tot 25 mensen ken je elkaar goed genoeg en zijn de verbindingen sterk genoeg om de zaken goed in te vullen. Een goede directrice of oprichtster geeft mensen de ruimte om hun ding te kunnen doen. Dienend leiderschap is dan je taak. Transparantie, duidelijke communicatie en korte verbindingen zijn voldoende om verbonden de goede kant op de gaan.

Wordt een organisatie groter, dan is er iets anders nodig. Dan weet je niet meer goed wie nou wat doet in de organisatie en wie waar verantwoordelijk voor is. Afstemming met de hele club vindt niet meer plaats aan de lunchtafel en de purpose van de teams die ontstaan wordt specifieker.

Holacracy in het kort

Voor organisaties die groter zijn of worden dan 20/25 mensen, wordt Holacracy als besturingssysteem relevant. Holacracy werkt met teams/cellen/cirkels. Een cirkel heeft een reden van bestaan: een purpose. Omdat Holacracy een vast vergaderformat kent voor het bespreken van werk en het wijzigen van de organisatiestructuur, kent elke cirkel een aantal vaste rollen: een secretaris en een gespreksfacilitator. Daarnaast is er de rol van cirkel lead, op die rol gaan we zo wat dieper in.

De cirkel vult zich met rollen die door de leden van de cirkel zelf worden aangemaakt. Een rol heeft een reden van bestaan (purpose) en verantwoordelijkheden (accountabilities). De cirkel lead, of Lead Link, wijst een rol vervolgens toe aan de persoon die het beste past bij die rol. Zo vult een cirkel zich. Omdat rollen wijzigen, worden verwijderd of erbij komen, is de cirkel in een continue staat van gewenste reorganisatie.

De Lead Link

Als een bedrijf overstapt op Holacracy als besturingssysteem, worden de oud-managers vaak de Lead Links. Een Lead Link heeft een aantal vaste verantwoordelijkheden (accountabilities), de rol is verantwoordelijk voor:

  • Structuur van de circle
    Structuring the Governance of the Circle to enact its Purpose and Accountabilities
  • Roltoewijzing
    Assigning Partners to the Circle’s Roles; monitoring the fit; offering feedback to enhance fit; and re-assigning Roles to other Partners when useful for enhancing fit
  • De centen
    Allocating the Circle’s resources across its various Projects and/or Roles
  • Prioriteiten en strategie
    Establishing priorities and Strategies for the Circle
  • Metrics
    Defining metrics for the Circle

Help, ik was manager en nu ben ik Lead Link

Bij de oud-managers die Lead Link worden, zijn er 2 veelvoorkomende reacties:

1: Ik ga door op de manier waarop ik het altijd gedaan heb
2: Ik hoef niet meer te leiden (<- hier ging het bij mij mis)

Beide reacties zijn naar mijn mening niet goed. Hoe die nieuwe manier van leiden er dan wel uitziet? Laten we eens langs de verantwoordelijkheden van de Lead Link rol lopen.

Structuur van de cirkel

Elke rol mag op elk moment een aanpassing doorvoeren aan de structuur of purpose van de cirkel. De Lead Link is ervoor verantwoordelijk dat de purpose van een cirkel klopt, daarnaast bewaakt ze de structuur die ervoor zorgt dat de purpose zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Als de purpose goed genoeg is, komen er kleine en grotere delen werk uit. Grote delen werk kunnen sub-cirkels worden, kleine stukken werk worden rollen.

Rolfit

Als Lead Link bepaal je welke mensen een bepaalde rol krijgen. Je zorgt daarbij voor de beste rolfit. Met andere woorden: past de rol ook echt bij de persoon aan wie je ‘m toewijst.

De Lead Link mag dus altijd kritisch zijn en blijven of een rol het beste past bij de persoon die ‘m nu uitvoert. Het is daarbij belangrijk om te experimenteren met verschillende mensen in een bepaalde rol. Nu is er vaak directe correlatie tussen wat mensen leuk vinden om te doen en waar mensen goed in zijn. Ook wordt een rol waar behoefte aan is vaak aangemaakt door de persoon die het werk wel zou willen doen. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Soms is iemand niet sterk in bepaalde delen van een rol. De persoon maakt voor dat werk dan een nieuwe rol aan omdat ze de werkzaamheden niet meer uit wilt voeren.

Wat hierbij helpt is een rol-marketplace. Dit is een plek waar nieuwe rollen komen te staan en waar mensen kunnen aangeven dat zij het werk wel zouden willen doen. Dan blijft het echter aan de Lead Link om te bepalen of dat ook de beste mensen zijn voor die rol.

Dan nog een opmerking over diversiteit. In Nederland merken we dat vrouwen minder snel geneigd zijn om hun hand op te steken voor uitdagend werk dan mannen. Ook merken we dat personen met een andere culturele achtergrond soms minder vooraan staan dan personen met Nederlandse roots. Het kan dus handig zijn om proactief op zoek te gaan, zelfs bij een rol-marketplace, naar een goede kandidatenpool voor een rol om diversiteit te bevorderen.

Strategie

De Lead Link is verantwoordelijk voor de strategie. Toch is deze rol niet degene die het uitvoerende werk ervoor doet en vaak zelfs niet eens degene die de strategie maakt. De Lead Link is verantwoordelijk voor het feit dat er een strategie is en dat de structuur van de cirkel ervoor zorgt dat deze zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. Daarom is de Lead Link verantwoordelijk voor de juiste mensen toewijzen aan de juiste rollen.

Bij Voys hebben we overigens de afgelopen jaren gewerkt aan een format waarmee we strategie als gehele cirkel samen kunnen bepalen. Daar schreven we zelfs een e-book over. Belangrijk is om ervoor te zorgen dat de strategie duidelijk -communiceer vaak en veel- en veranderbaar genoeg is. De wereld verandert, je cirkel verandert, je werkt verandert en je strategie daarmee ook.

Het bepalen van prioriteiten

Een Lead Link is verantwoordelijk voor de prioriteiten van een cirkel. Dat is een heel spannende verantwoordelijkheid. Een rol mag namelijk aan de Lead Link vragen wat de prioriteiten binnen die rol moeten zijn. Ook als twee rollen een conflict of interest hebben waarbij prioriteit stellen helpt, mogen ze dat aan de Lead Link vragen. De leidende rol mag zelfs actief aansturen bij rollen om bepaalde zaken meer prioriteit te geven. Wat niet mag, is bepalen wat de rollen gaan doen en hoe ze dat doen. Het bepalen van prioriteiten is dus een accountability waarmee je spaarzaam moet omgaan. Duidelijkheid, transparantie, communicatie en een goede strategie die een prioriteit kent, zorgen ervoor dat de rollen in een cirkel zonder tussenkomst van de Lead Link hun werk de juiste prioriteit kunnen geven.

De centen

Heeft een cirkel een budget? Dan is de Lead Link verantwoordelijk voor het verdelen van die centen over de activiteiten. Wij hebben er bij Voys voor gekozen om dit op een andere manier in te richten. Ik heb dus weinig advies hier. Een artikel over onze gekozen richting is een goede reden voor een los artikel. Wie weet volgt dat nog eens.

Het stellen van metrics

Tot slot de metrics. Als Holacracy haar werk doet, zie je een continue loop ontstaan: bouwen, meten, leren. Dit zie je niet alleen terug in de inhoud van het werk, maar zelfs in de structuur van de organisatie, de cirkel en de rollen. De meten-stap is een buitengewoon belangrijk en heel vaak vergeten onderdeel van het doorvoeren van veranderingen. Wat werkt er en waarom? Metrics helpen om antwoord te geven op die vragen. En net als het bepalen van prioriteiten, zijn ook metrics zijn spannend.

Een Lead Link mag de metrics opstellen, maar stelt geen targets. Dat iets meetbaar is, betekent niet direct dat het belangrijk is. En belangrijke zaken kun je weer niet altijd meten.

Metrics moeten aangeven of je je purpose aan het realiseren bent. Ze kunnen iets zeggen over de gezondheid van een organisatie en ze geven data weer die helpen bij het nemen van de juiste beslissingen. Metrics kunnen een aanleiding zijn om verdere (vergaande) veranderingen door te voeren. Ze zijn echter nooit een stok om mee te slaan.

Vaak worden metrics toegewezen aan een rol. Ben je verantwoordelijk voor een metric? Dan zorg je ervoor dat je de ins en outs goed kent: vertel het verhaal achter de metric en niet het statische nummer.

De Lead Link is verantwoordelijk voor metrics, maar elke rol mag ze opstellen, zolang ze maar passen bij de purpose. Dat je je eigen metrics hebt, betekent niet altijd dat je ze in een meeting met anderen hoeft te delen. Een dashboard met een realtime overzicht dat altijd inzichtelijk is, kan ook heel prettig zijn.

Soms is iets niet meetbaar en zijn er geen metrics. We hebben bij Voys hele cirkels zonder metrics en we hebben cirkels met meer dan 10 metrics die regelmatig worden besproken.

Naast metrics, vertellen teamprogressie en projectvoortgang veel over de performance van een cirkel en het vervullen van de purpose. Zou je ook dit als metrics beschouwen, dan is elke cirkel er meer dan van voorzien.

Tot slot

Zo, nu weet je waar een Lead Link verantwoordelijk voor is. Dat lijkt wellicht veel, maar als het goed is vult deze rol zo’n 10% van de werkweek. Andere rollen vullen de overige 90% van de uren. Dit zijn rollen zoals elke collega die heeft. Deze rollen doen het werk, bepalen hoe dat werk gedaan wordt en waarom. Dat bepalen ze zelf en daarbinnen beslissen ze zelf: ze hakken zelf de knopen door. En daarin zit het leiderschap. Iedereen is namelijk de baas van haar eigen rol en het werk dat erbij hoort. En zo is leiderschap -binnen de rollen die je hebt- ineens van iedereen.

 

In het tweede deel van de reeks ‘5 jaar Holacracy’ geeft Diederick Janse antwoord op de 10 meest gestelde vragen over Holacracy. Diederick is mede-oprichter van Energized.org en mede-auteur van het boek ‘Getting Teams Done’. In 2015 hielp hij Voys om Holacracy als organisatiemodel te implementeren.

Tweet Deel Deel