Strategie in een managementloze organisatie. Hoe doe je dat?

De vraag horen we bijna van iedereen die geïnteresseerd is in onze zelfsturende organisatie: “Hoe zorgen jullie dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft? Op welke manier hebben jullie strategie vormgegeven? In deze blog en twee volgende blogs die we de komende twee weken posten geeft Mark Vletter, oprichter van Voys en Chef Leuk Werk, je een uitgebreid en eerlijk antwoord op die vragen.

Waarom je een strategie nodig hebt

stra·te·gie (de; v; meervoud: strategieën)
‘Een plan waarmee doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Meestal bedoeld voor de lange termijn. Om doelstellingen te bereiken, moeten er keuzes worden gemaakt uit mogelijke wegen en middelen.’

We oefenen nu zeven jaar met het werken zonder managers. In eerste instantie was een duidelijke ‘Why’ en ‘How’ voldoende en daar voegden we, toen we ‘30 werden‘, het organisatie-besturingssyteem Holacracy aan toe. Binnen dit besturingsmodel is de lead link rol verantwoordelijk voor het vormen van de strategie van een team (ook wel circle genoemd). De manier waarop dat gebeurt is aan de lead link zelf. Ik heb de afgelopen twaalf ondernemersjaren twee dingen geleerd over strategie:

1. Strategie is als liften. Je bepaalt de eindbestemming, maar de route ernaartoe leer je gaandeweg. Tijdens deze reis kan het zijn dat de eindbestemming net even anders wordt en dat is prima.
2. Het ontbreken van een duidelijke eindbestemming en stip op de horizon maakt het liften moeilijk en onduidelijk.

Het is lastig dat strategie niet vanzelf ontstaat. Je moet er -zeker in een zelfsturende organisatie- ‘denk en doe ruimte’ voor maken. Daarbij voelt het vaak zo groots dat het lastig is om alleen op te pakken. Bovendien is het handig als onderling afstemming plaatsvindt, zodat je elkaar versterkt.

De zwakte van strategie door het management

Binnen traditionele organisaties wordt strategie daarom standaard door een management team geformuleerd. In een kmo is het nog wel eens de CEO of directeur die de strategie bedenkt en daarna heel vaak herhaalt. Ik geloof niet dat dit de beste manier is van strategiebepaling. Eén persoon, of een kleine groep mensen, ziet namelijk niet alles. Daarnaast wil je dat de strategie ook herkenbaar is voor iedereen binnen je bedrijf zodat men zich eraan kan en wil verbinden.

Wat zou er gebeuren als je teams faciliteert om zelf hun strategie te bepalen? Wat als je deze vanuit de teams laat groeien naar de rest van de organisatie? Wat als het gehele bedrijf gezamenlijk de strategie bepaalt?

Een zoektocht die ons naar de Rockefeller Habits bracht

Met die vragen begon onze zoektocht om tools en middelen te vinden om gedistribueerde strategiebepaling te doen. Daarbij houd ik ervan om het oude met het nieuwe te combineren en zo kwam ik eind 2016 via Martijn Bos van Boska terecht bij de Rockefeller Habits en daarmee het boek Scaling Up. Het ‘one page strategy plan’ die in het boek beschreven werd, leek de goede antwoorden te bevatten voor een goede samenhang:

• De organisatie die je bent (Soul)
• De reden van je bestaan (Why/Purpose/Big Hairy Audacious Goal)
• De plek waar je naartoe wil (lange termijn, circa 5 jaar)
• De stappen die je daarvoor moet zetten (korte termijn, één jaar)

Ook werden de trends en de zaken waar je als organisatie goed en minder goed in bent opgenomen.

Strategie: van boek naar praktijk

Nu we een geschikt model hadden gevonden, dienden we deze nog  in te vullen op een manier die bij onze organisatie past. In eerste instantie probeerde ik het model voor een paar teams zelf in te vullen. Het uitgangspunt was daarbij “Als ik de lead link zou zijn dan…”, maar dit kwam al snel autoritair over. Daarbij kwam dat ik zelfs voor teams waar ik heel actief in ben simpelweg veel vragen niet alleen kon invullen. Terwijl ik voor mezelf aan het achterhalen was wat ik kon doen om de vragen wel te beantwoorden, ontstond er een lijst van vijftien vragen waarmee je het strategieplan als team kon invullen. Dit format ontwikkelde zich verder tot we op een lijst van maar liefst negentien vragen kwamen.

Dat betekende een vereenvoudiging van het ‘one page strategy plan’. Deze kreeg van ons een nieuwe naam: de ‘outlook page’,  omdat het ons een blik op de toekomst geeft. De sessie waarmee we deze ‘outlook page’ gezamenlijk gingen invullen noemden we de ‘outlook-sessie’ en de rol die dat mocht begeleiden werd de ‘outlook facilitator’. Daarmee was het format voor gedistribueerde strategiebepaling geboren. Voor de Holacracy-nerds onder ons: het format is in eerste instantie niet via een policy verplicht gesteld en wordt op dit moment gezien als een mogelijke manier voor de lead link om input te verzamelen. Nagenoeg alle cirkels maken er gebruik van.

Deel 2 van 3

In het volgende artikel gaan we in op de negentien vragen die we gebruiken om de outlook page te vullen. In de derde en laatste blog lees je meer over het format van de outlook sessie zelf.

Meer weten?

Wil je meer weten over Voys of ons organisatiemodel? Lees dan meer over Voys of download ons handbook.